人适其位，位适其人

问: 董事长，您回到北京立即召开了人事管理研讨会，您是否认为我们公司的人事管理工作有改善的紧迫性？

答:  丰联的人事管理工作并不比其他公司差，人力资源管理不像生产、销售、经营管理那样有紧迫性，很容易被管理者忽略，但它却又是极其重要的，说到底，公司管理的基础就是人的管理嘛! 如果对重要而非紧迫的问题置之不理，日积月累，一旦成为紧迫问题，就会造成灾难性的损失。

丰联虽是一家香港公司，但雇员大多数在内地。在中国特有的文化及历史背景的影响下，人的思维、心态、价值观、工作目的和工作态度都有其独特性，怎样管理，是要特别加以研究的问题，不能照搬其他‘先进国家’用之有效的经验。所以，总的来讲，中国的人事管理工作要从零开始 —— 无论是指导思想、制度的设计、操作模式，都要创新，走自己的路，没有多少现成的东西可以借用。

今年丰联落实了‘人材储备’计划。这是个创举，是个好开始，但如果管理跟

不上，那些人材在丰联干了几年后，如果觉得没有‘盼头’，看不到‘奔头’，就会流失。所以，可以说，人材管理是人材储备计划的后续工作，应该相应地及早启动。

问. 您说，在一家公司中，员工怎样才能感到‘有盼头’、‘有奔头’呢？

答. 我想，今天的打工仔，除了从工作获得一份满意的工资之外，在工作过程中能获得一份满足感和成就感，这一点日益显得重要了。盼头是: 自己的成绩被肯定、受尊重、有升迁机会，奔头是: 有学习、长进的机会，有明确的个人目标、并在争取达到目标的过程中不断获得自我提升的动力和空间，优质的人事管理制度应该可以满足员工的这些要求。

问. 您认为这就是人事管理工作的目的吗？

答. 我认为，从“实用”角度来讲，人事管理的目的是做到：“人适其位，位适其人”，也就是为某一职位找到适合的人，将员工放在一个合适的岗位。这是前提，在此前提下，使员工得以在最适合其个性的岗位上得以发挥潜能，所定的制度有利于创造一种公平、和谐、高透明度的工作环境、对员工的工作有公正的评价、奖惩分明又公平、就能使员工感到有盼头、有奔头。

问. 怎样的制度才能达到种境地呢？

答. 首先，要建立档案，对每位员工的职业足迹有科学、客观、尽量量化的描述和记录。为保障描述的公平性，档案内容一定要向其本人公开。

 其次，档案中所纪录的内容，应作为奖惩、升迁的最主要依据。

相信今后内地各公司的人事管理普遍地会日趋成熟，人们转工到新公司时，也会被要求提供老公司的档案作为参考。这样一来，人们就要为自己所做的，或付出代价、或得到收获，不会因转工而一笔勾销，这有利于人们建立对自己行为负责的概念。

问. 在研讨会上，综合大家的发言，人事档案的内容可包括:

(1) 个人基本资料 —— 经历、教育背景、家庭情况等。

(2) 自我描述 —— 性格、爱好、本职位工作的自我评价等。

(3) 公司评价记录 —— 奖惩、升迁、培训、绩效考核、诚信度等。

这里有个问题，希望与您探讨。在档案中基本资料及自我描述两个问题是由自己提供的内容，当然没有什么争议。第(3)公司评价这一部份，怎么样才能真正做到公平？上司对某员工的负面评价适不适合向其本人公开？如公司收到检举某人的匿名信，该让被检举人知道吗？又比方某人的上司给他穿小鞋，有意贬低他，做出不公正的评价，受害人该怎么办？

D. 好，现在让我们集中讨论一下，档案中的第三部份 —— 公司评价纪录。

首先，我们应看到，人事管理的目的是‘人适其位、位适其人’。公司怕用人不当而耽误了企业经营指标，每个员工也怕‘入错行’，发挥不了自己的潜能而耽误了自己。可以说，根本利益是一致的，被管理者不必心存恐惧或反感。

然而，所谓‘公司’的宗旨，终究要通过‘人’来实现，而‘人’，都不可避免地会受感情影响，会有视觉误区、会有判断失当……对一个人的评价，谁敢说 100% 准确？所以我说，透明是公平的保证，向被评价者公开记录的内容，也允许当事人在记录中写出自己的意见，这才公平。

对人作出公平评价的另一要点是：说‘事’而不是说‘印象’。例如:迟到超过多少次，请假超过多少天〞。而不是‘考勤不佳’；写〝‘通过绩效考核达标多少’而不是写‘工作努力’或‘一般’；写‘在本年度十次培训活动中，参加了8 次，发言次数高于平均水平’，而不是写‘踊跃参与培训’等等。

确实，有很多工作是难以量化的。但只要坚持写‘事’，就能比较公平地反映一

个人的实际情况，比如某日发生某件大事时，他做了什么，没做什么，造成了什么后果，如实记录下来，再给本人过目，并允许他本人写出说明，解释或申辩，就能基本做到客观和公平。

可以预料，主管所写的和当事人写的，可能二者差别会很大，那也没有关系，何

必强求一致呢？各人从自己的视角看事，结论各不相同本属正常。保存一个‘各说各的实话’记录，不必急于做结论，假以时日，无论类似的事件又发生还是没再发生，结论自然就出来了。每个人都在用自己的行为写自己的历史，而历史是需要用时间去沉淀的。

档案的另一作用是帮助员工更多地了解认识自己，以便找到自我发展提升的方

向，如果主管写的内容对被评价人保密，还有什么积极意义？主管一定要在人背后塞一份东西进去，那也没关系，这是一份未按规定经本人过目的材料，其公平性、可信性如何，明眼人自有判断。

对匿名检举信的处理，我认为在一段时间内，为了便于调查而暂时保密是需要的，

调查结束了，就应该有结论，如证据不足，既不能证明「有罪」，又不能做「无罪」的结论，可以记录在案，暂不作结论，但应该让当事人知道。主管可对该问题提出他本人的看法，被检举人可签字同意，也可申辩、解释，同样记录在文件中。日后，由看档案的人自己去作判断，或者，那个被检举者今后的行为本身就能提供正面的或反面的证据，到那时再作结论就不难了。

在研讨会上有人对我说，香港某大公司老总给某经理的档案上写：“永不录用”，这种资料怎么能向本人公开？首先我认为，谁也没有权给别人作这样的‘未盖棺定论’，如果只是作为公司内部的处理意见而不便向本人透露，那么这种结论是不应该放入档案中跟着他到另一家公司的，但是，‘永不录用’的原因，发生了甚么事，这个人做了什么、事实的过程或怀疑的根据，就应该向当事人公开，允许他作出申辩，就算不足信，也要给人发言权，一并记入档案，以示公允。

问：中、高层管理人员是否也需要建立档案？也存放在公司的人事部门？

答：我认为公司的所有雇员，无论职位多高，都有认识自我、不断造就提升自己、工作成果被公正评价的愿望和需要，如果我们看到人事档案制度的建立有利于此，为什么对中高管理层就不能用？各级的绩效考核是由其上一级领导来做评定，最高层可由董事会评定。至于他们档案的存放处理方式则可以有所不同，不一定由公司人事部处理。

问.   您对丰联集团人材管理制度的建立和具体操作计划有什么设想和要求？

答.   一个制度的建立，必需要得到大多数人的认同。现在我只是提出了一些理念和建议，要形成可操作的条文，必需经过充份的讨论，由全体员工共同重视、参与、发表意见，才能使制度条文成为有利于激发工作热情、发掘潜能的动力，而不至沦为‘恐惧的锁链’或‘滥权的工具’。

公司管理高、中层对这项工作的重视跟进是另一个关键，无论是制度的订立和贯彻执行，都要靠管理层用大力度推动，在此过程中，管理层可趁机反思一下：到底管人的目的是为了什么？管的内容有哪些？怎么管才符合合情、合理、高效、双赢的原则？这将是深化管理思维的一次洗礼、也是丰联通过更新管理模式的试探对社会作出的一份贡献，更可为丰联今后创造新业绩奠定必要的基础。