合时而做，因人而做
-----谈丰联集团的员工培训
97年5月，丰联广场正式开业，丰联集团的员工队伍骤然扩大，物业管理、装修、保卫、清洁……各分公司、新的职能部门应运而生，对各种人才的需要也大有供不应求之感。虽然中国的劳务市场已相当开放，人源也充裕，但招聘来的员工常有人不能适应工作的需要而离去，给公司管理造 成不少困难。同时，丰联企业虽是集团的“老大哥”，却也感到“乏人可用”的压力。在这种情况下，我提出了“将集团培训工作提到日上来”建议。
对于要不要搞培训，开始时大家的看法并不一致，主要有如下几种看法：
搞员工培训，公司要投入大量的资金和精力，在现今国内人才市场开放的情况下，员工随时可以态度职离开，这样，投入的一切不就白费了吗？
中国经历了特殊的过去，今天在经济转型的过程中，人们主要的问题是观念混乱、性格制扭曲、心态不平衡。职业素质偏低，这是大环境造成的，我们一家公司搞培训，怎能扭转大气候下的通病？
现在应付日常工作，已经一天忙得颠三倒四，怎么抽得出时间参加培训？
国内学来学去就这么两下子，有什么意思？要学就去外国，给我几个月的公假，拿着差旅补助，去美国、加拿大学习，我一定去。
为了摸一摸究竟搞培训有没有用，值不值得，我在去年9月讲了一堂“人际关系”课。虽然有人提醒我，在教材中哲学、心理学的比例太大，有可能很多人听不懂，但我抱着“试一试”的心情，还是照讲了。从各部门组织的三次讨论的记录来看，丰联人对学习知识是有兴趣的，探讨新问题也是踊跃的，说明了在我们公司推动培训是有基础的。
进入98年后，培训部的人员、设备逐步完善，工作纳入了轨道，对于今后培训工作的内容、形式、组织架构等都取得了共识，开成了一套完整的工作计划。在我们共同切磋、反复讨论的过程中，有些问题很值得拿出来和大家共同分享。下面我谈一谈关于作“为什么要做”，“怎么做”，“由谁来做”和“什么 时候做”这几个问题的看法。
一、为什么要做
我在《丰联人》上发表了“敬业乐业，心态平衡”和“漫谈企业引以为耻”两篇文章之后，有一位年轻主管为当面对我讲：“作为老板，搞好企业文化，你多赚钱，当然对你有好处啦！可是跟我有什 么关系？”我欣赏他的勇气，更感谢的直率，因为他提出了一个很值得思考的问题：对“我”有什么好处；也就是说，塑造企业文化，培养、训练员工的“自我动机”（self-motivation）是什么？我想用问题来回答这个问题：
如果你单纯地只是为了生存，打工挣饭吃，你怎么能在求职者众多的今天，人才渐丰的明天，确保自己的饭碗。
如果你是个自尊、自爱的人，你有多少本钱来支持你的信心，可以一直尊下去？如果你希望升级、加薪、最扎实、可靠的途径是什么？
如果成就感使你快乐，你如何能接连不断的获得它？
回答只有一个：不断充实、提高自己。
对公司来说，员工素质不断提高，公司内部凝聚力更强，运作更有效率，当然是公司成功的关键因素之一。就算花心血培养出来的员工一旦离去，带去的是健康时取的丰联精神，作为以社会的回馈，也是值得庆幸的。
何况，员工培训不仅会提高员工的职业道德与技能水平，而且也会促进公司上下级之间、各公司各部门之间、员工之间多种关系协调、健康的发展，逐步形成一个快乐的、高效的工作环境，增强员工对公司的归属感与认同感，从而有利于丰联各公司中工队伍的稳定和优秀有才的成长。在这种氛围中，真正优秀的员工也就不会轻萌去意了。
二、怎么做
培训的内容主要分为两部分：职业技能培训和素质（包括职业道德）培训。
职业技能随着岗位的不同，需要也不同，例如打字、文书处理、簿记、会计、电脑应用、经理主管的组织技能、激励术、协调技能等，培训课会应各部门的不同需要，设计不同的内容来进行。
素质培训是全体员工、包括经理、主管、高级行政人员都需要的，其内容应能反映丰联人共同的追求，浓缩我们企业文化的精华并表达集团对员工职业道德的基本要求。
进行素质培训是全体员工，如果心态是被动的、无奈的，以“端你的碗，受你的管”的心态，在“做不到就会被炒鱿鱼”的恐惧阴影下勉强自己去学，去做，相信做得会很表面、会很辛苦，最后也是做不到的。其实，要做一个可信、可爱、值得尊重的人，一个成功的、快乐的人，提高品格素质正是能往目标之路的基石。
我们希望在素质培训的过程中找到自我动机的落脚点；找到现代文明和传统观念在自身的平衡点；找到处理工作中具体问题的有效办法。请问：谁有资格来编这份教材？哪位专家学者能够全面了解我们面对的问题，并讲出适合每个人需要解决问题的答案？回答是：“没有一个人做得到”。另一个回答是：“大家可以做到”。因为大多数情况下，我们不能期望用一个永久性的标准答案来解决所有的具体问题，我们可以做的是尽量扩大人知的境界，提高自己思维的能力和品质，我认为培训的方法最好是沿用科学和认知的途径：提出问题→就问题涉及的范围学习知识→质疑、判别、试用这些知识→从中选择自己认为正确的答案→运用这一答案去解决具体问题→就过程中出现的新问题再质疑。
比方说，以“自律”为题的培训课，可以就“自律的内容是什么”，“为什么要自律”“自律到什么程度才是必要又不压抑人性”等问题进行学习，可以请专家教授来讲课，可以印发对这个问题论述精辟的中外作者的文章参考，也可以请学员中有独到见解者演讲，然后由学员试用这些知识一起讨论，找出多个“可供选择的答案”和选出自己的“最佳答案”，然后再提出该答案的不适用另一些实例，供大家讨论，最后由各组代表向全体学员发言，互相交流，寻求共识；找到慧见卓识。
这种学习方式在香港名为“活动教学”，在美国叫做“团体激励法”或“共同体”，被应用在有共同需求的人群中，成为一起学习共同勉励的效方法。这各“教师讲什么 ，学生就听什么”的传统教学法很不同，这里学员是主人，是提问者，也是作答者，是大家在一起“摸着石关过河”，结果过了河，也摸清了河的底细，更找到了下次过别的河的经验。
三、由谁来做
明白了“怎么做”，很显然“由谁来做”的答案就是：由全体员工，每个人来做，角色的分工会有些不同。
1、 培训部人员：是后勤、是教练、是组织者。
培训部要负责订计划，印发通告、讲义、参考资料，准备参考资料，聘请教师、讲员；发挥教练功能，及时综合讨论情况，提炼意见，搜集反馈，指引讨论方向，而作为组织者，要掌管考勤，订立制度，评核成绩，控制讨论气氛，编织学员的联络网等。
2、 经理和主管：是领导、是教师、是参谋、又是学员。
培训部用了一个明智的决定：以经理培训作为集团培训工作的开端，因为以后的员工培训全面展开时，各部门的经理就要领导本部门的培训工作，先当学员，才有能力组织好学员的课程。
经理培训的第一课，是由刘树榕副总裁主讲“怎样当一名出色的经理”。这个头开得好，给经理们做了一具好榜样。我们公司的经理人才辈出，各有千秋：有的善于教导培养下属、有的精于部门之间的协做、有的长于激励、鼓舞，也有的果敢决策、或条理井然，或快速高效等不同方面有独到的心得，把自己的特长加以总结，将心得与其他经理分享，使自己和别有都得益，这就是兼做教师的好处。
经理们在第一线领导员工直接面对工作中的具体问题，所以是公司中最了解情况的人，究竟培训应怎么搞才最好，经理们的意见是最可贵的，所以，他们应该是培训工作的好参谋。
3、员工：是学员、是实验员、是监督员，是教员。
在员工培训课程中，学员应将所学到的应用到具体的工作中验证其可行性，然后提出新的问题，或经验心得，或对课程安排的意见，或改善建议，作培训部的监察员，同时，在学习过程中，遵行“能者为师”的原则，将自己的心得与大家分享，承担教师的职责。
四、什么时候做
现在开始，并持续不断的做下去。
如果 我们承认“不断充实、提高自己”是一种持续的，无止境的需要，那么培训工作就不应该流于“搞运动”，一阵风的形式。
如果提高自身的职业素质已经成了广大员工的共同意愿，那么我们的员工培训就是“应天时顺民意”之举。公司花钱、出人、员工占用一点自己的时间与精力，共同把培训工作搞起来，做下去，收到实效，于公于私都可说是”有利无弊“。培训部组织的课程只是一块敲门砖，是个学习的开端。在课堂上，我们使疑问浮现，通过彼此启发，互相学习，学会寻求答案的方法，而真正的答案，还是要由自己去探索；阅读、思考、分析、交流、归纳、总结，这一切都是提高素质，丰富思维，经历实践能力不可或缺的手段。希望通过学习和思考的习惯，在公司内形成一种的问题时可以无拘无束地在同事之间讨论、分析、互相交流的风气，从而形成一种我们丰联公司彼此诚信，互相协作，共同进取的企业文化。
