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----常青社的孕育和成长

94年，是丰联集团发展史上不平凡的一年。随着丰联广场大厦工程的开展，集团规模迅速扩大，人员剧增。相应地，旧的公司组织架构和管理制度不再适应新环境的需要，必须做出管理 上的调整，突破重点，而在此过程中，丰联集团宝贵的财富----丰联人，也就面临着一场重新自我定位、个人化的、深刻的内在调整，否则将难以突破已经习以为常了的旧的工作方式、规章制度和人际关系，以致产生种种困惑、不满、委屈、抗拒……而将自己与公司的关系由合作愉快转变为对抗。当时，对集团管理层来说，最头痛的就是----“老臣子问题”。

老臣子，多数本是老板的老同学、老朋友甚或亲戚。多年来大家一起在艰苦的茫茫创业路上精诚合作，奠定了公司进一步发展的经济基础，也培养了他们对公司的关注和热爱。然而，在94年前后这段时间中，面对制度的不全造 成的混乱、领导层变动带来的人际冲突、新人员（包括外籍雇员、香港雇员）加入文化背景、差异造成的不睦，老臣子们一时难以接受这种剧变，我每次赴京都听到不少牢骚：“丰联没有我，能有今天吗？”“我干了这么多年，没有功劳也有苦劳，现在管到我头上来了！”“我多年来当公司是自己的家，一片忠心，×××来了才几天，工作目的只是为了赚钱罢了，公司却对他言听计从……”这些牢骚都发乎真情，而老臣子们对公司的贡献和感情也是事实，然而，如果在新环境下，人们的观念不做出相应的调整，不能不断地放宽胸怀，扩拓视野，勇于并善于在变化之中寻求自身的平衡，那么，对公司来说就不得不愤然离去，而对我，每次看着一个人离去都 意味着深切的惋惜和阵阵伤痛。

我们急需一付解决这种“双输”局面的良药，那就是：有效的沟通、友善的交流和主动的协调，使公司管理高层看到哪些管理制度应该改善，而员工们也知道自己哪些观念需要调整，在亲切、友善的气氛下，通过交谈，互相启发，找到合宜的调整方法。在这种需要下，老员工的友谊组织----常青社应运而生了。

常青社今年五岁了，社员人数已由十来个人发展到三十多人。在这五年中，我们一直保持着松散的结构，疏落的活动，自由交谈的形式，愉快好玩的活动内容，就像一群朋友，隔一段时间相聚一起，吃吃、玩玩、聊聊，在没有等级差别、没有顾忌的气氛下，聊出了对公司的意见和期望，对彼此的忠告和自己的感受、目标……，当朋友中有人遇到不幸或有难时，我们怀着同样关切之心伸出援助之手；有人在处事中产生困惑、不悦时，可以在这里倾诉心曲并获得友善又有益的劝告。常青社没有“权”，更不是什么 “特权”组织，只是在同一家公司共处多年的一群人之间，由对公司的共同感情而产生的友谊，将我们联在一起，成为“好朋友”、“老朋友”，借常青社的活动系在一起，说知心话。我希望常青社是这样一个组织，而在达去的五年中，常青社也正是扮演了这么一个角色。如果说，常青社在丰联集团发展的过程中曾经起过一点有益的作用，那就证明友谊的力量和善意、爱心、坦诚、沟通及互勉互助的重要。我相信，无论在任何一家企业，也无论在人类文明发展的哪 一个阶段，这股力量都 是最珍贵、最重要的。我希望常青社能够永远保持这股力量，并奖之融入丰联集团的文化中。