从发展战略的高度看培训

在当今经济环境中，激烈竞争的冲击使人员培训（尤其是经理培训）和公司管理成为关系到公司生死存亡的战略性大事。一个小企业、小公司倒闭了，可能是由于资金不足，经营不善等原因。但一个拥有十几亿、几十亿甚至几百亿的大企业、大公司倒闭了，就不能不令人深思了。

那么，决定一个大公司成败兴衰的最根本因素是什么呢？一是战略决策。战略角色的失误，有可能恶果不在当时，而会迁延到五年，十年之后才显现出来，以致败势不可挽回。二是执行战略决策的能力，这包括员工队伍的素质和公司的管理。

丰联集团发展到现在的规模，怎样才能提高员工队伍的素质和建设严格高效的管理系统呢？这正是我们进行经理培训需要研究的重要问题、先抓经理培训之目的所在。

我认为，搞好员工培训是提高员工素质的重要途径，而抓好经理培训是搞好员工培训的前提。又各公司、各部门经理组成的骨干队伍，是丰联集团的宝贵财富；他们提高自己素质和能力的愿望是我们集团发展的主要动力之一。只有经理培训抓好了，这支骨干队伍素质提高了，丰联集团才能提高执行决策的战斗力，全集团的员工培训才能真正抓起来。培训是全集团各公司、各部门共同的大事，只靠培训部一个部门是无法使培训成果落到实处的。

“在实践中的学习，是最后的学习”。对员工进行培训使员工素质真正提高的任务，培训部组织的课程只能完成其中一部分，或者是开了一个头，形成一个气氛，使认识得到提高。而其余大部分的培训任务，需要在日常工作中由分公司经理、部门经理去完成、去落实。这样看来，我们的部门经理参加培训就要身兼双重使命：既要提高自己——这是前提；还要成为老师，去培训和指导下属。不但要有这种育人意识，还要有这样育人的水平和能力。这是公司对经理们的要求。因为我们在座的都可以称得上是中国现代企业的第一代经理人。

从这个角度讲，丰联集团的发展与在座各位经理的发长既是一致的，又应是同步的。所以，我希望大家在培训这个问题上看得远一些。想一想三年之后，五年之后或者更长时间，你的部门和我们丰联集团将会发展成什么前景，那么你个人怎样才能跟上步伐、适应需要，或者做得更好，能够先行一步，成为这个发展趋势的推动者。那么你就会找到自己培训的需求与动力，肯于在培训中主动努力与投入了。

提高实施战略决策能力的另一方面是管理问题。我们再对目前的两大管理思想体系做个简单的分析。一是美式的西方管理，强调个性、个人的表现、发挥，主要以鼓励为主。其文化背景是基督教精神，宣扬上帝面前人人平等，领导没有自然赋予的权威。老板与员工的关系是在工作中形成的，是平等的。现在看来，这种文化背景下产生的管理方法是一种成功的管理方法。由于这与我们中国的文化传统不同，所以不能照搬照用。到了本世纪六、七十年代，特别到了八十年代，另外一种管理模式产生了。它以日本、韩国、东南亚为主，其文化背景实际上是东方文化，主要强调的是共性，强调为集体的贡献，以批评和斥责为主。下属对公司要绝对地服从和尊重，对公司要绝对地忠诚。这几年的实践证明，东方文化背景下产生的管理方式也是成功的，在世界上也可占一席之地。

回过头来看，中国目前还没有形成成功的、系统的管理模式与思想。为什么呢？还得从文化说起。从目前的中国来看，文化状况比较混乱，封建思想残留、半殖民地文化遗毒、西方文化的入侵，以及文化大革命的冲击，使人们的思想、道德、信仰都失去了统一的标准。在这样情况下，很难产生一种成功的管理方法。

作为丰联集团来讲，我们要进一步发展，必然要形成我们自己的管理方法，一种符合丰联实际、有独特精神的管理模式。我们既不能完全西方化，也不能日本化或东方化，而要形成一种综合的管理方式。在这方面，香港的公司管理做得比较好，值得学习。他们比较成功地借鉴了西方职业道德观念和管理模式，通道又保留了中国传统道德的一面，把两者比较好的结合在了一起。

管理和文化分不开，文化是基础，管理是产品。我们在中国这个文化基础上研究丰联公司管理这个产品，该怎么做呢？这是我们经理培训应该研究解决的一个问题，也是一个挺困难的问题，同时又是一个很有价值、富于挑战的问题。

现在，我们进行经理培训，就是着眼于丰联集团的长远发展。将来我们不仅规模要比现在大，档次要比现在高，而且要在丰联集团内形成自己的企业文化，在此基础上，建设成自己独特而又成功的管理模式；形成一支具备先进管理思想，高度职业道德水平，高度职业素质的经理队伍和员工队伍；不断增强这支队伍实施集团战略决策的能力，使丰联集团永远立于不败之地，同时也使各位经理在这一过程中得到发展与提高，在未来越来越激烈的竞争环境中，使自己成为一个成功的职业经理人。