桥（续篇）
对于管理人员来说，选择管理工具无疑是最重要的选择之一。这不仅取决于工作对象与工作环境，更重要的是取决于他本人的工作理念。在诸多的管理工具中，目标管理具有一种特别的优势。这种优势就是，它要求管理者在对工作对象实施管理的同时，也要依次进行自我管理，因而他对成长中的管理人员有着巨大的吸引力和价值优势。
即使不采用目标管理，在管理工作中也同样不能离开目标与计划。确定目标、制定计划、实施计划是所有管理者工作流程的基本功。
推行目标管理，不仅需要对这一工具有深入了解，而且还需要一定的条件与环境。
第一、必须要有与目标管理相适应的清晰的组织架构。如果组织架构反复重叠，造成责任不明确。工作人员就有借口推托塞责，形成有功则争，有过则诿的现象，进而人浮于事，滋生冗员。在这种前提下制定目标、分解目标和推动实施，都会因不能公平执事而产生大量的心理障碍，使目标管理受阻。
第二、要有与目标管理相配合的良好的企业文化。这种企业文化的要义是：奖惩严明、危机意识、适应变化、心态良好。
一个公司因管理老化而衰退，其首要特征就是奖惩不严明。奖励变成人人有份的福利，惩罚则成了管理人员的顾忌，激励与鞭笞就成了一句空话。职业素质高的人才会在这潭死水中感到窒息而另图出路；年轻人的热情得不到引导而逐渐消退；一些油滑的投机者却能在此如鱼得水。
要奖惩严明，就要求管理者态度鲜明，敢于仗剑之言，而不能在矛盾是非面前回避躲闪，态度模糊含混。
奖勤罚懒，激浊扬清，不但能使良好的企业文化得到弘扬，更能给成长中的年轻员工以明确的方向与指引，使他们少犯错误，少走弯路。奖勤罚懒，还要包括建立严格、合理的淘汰机制，使员工流动走上良性轨道。流出的应该是不能适应公司要求的素质较差的人员，而不是相反。精减冗员，淘汰业绩差者，会使员工建立危机意识。如若不然，公司上下都处于一种麻木状态，是非常危险的。因为每个公司（包括实力较强、运营情况良好的公司）也每时每刻都会面对新的挑战，处于危机之中。如果管理人员和员工对此毫无意识，不图进取、工作懈怠，长此以往，将被淘汰的就不只是业绩素质较差的少数员工，而是更多人，甚至是整个公司。
淘汰机制是一种推动变化的机制。公司的外部环境每天都在变，内部也应随之而变。所以适应变化，就是每个管理者和从业人员必须具备的能力。公司的经营管理变革是不可避免的，它是公司生命力所在。有的员工面对变革，思考的仅仅是眼前的利益得失，因而不能适应甚至是产生抱怨与抗拒。其实他没有看到这些变革同时孕育着很多机会。那些善于适应变化的人就能冷静的观察分析，找出契机，抓住属于自己的机会。良好心态的最主要标志就是适应变化、乐观向上。抱怨有什么用？把那些时间与精力放在自己尽快确定对策、积极行动上比什么都强。
在丰联的企业文化建设中，要把以上要义变成全体员工的共识。这不仅是为了配合推动目标管理，更是为了让那些热爱丰联实业的员工愈加公司一同成长。
丰联的员工，无论是新加入公司的，还是已经为公司服务多年的，公司都把他们视为丰联的宝贵财富。这种才入的概念，不是“人力资源”，而是“人力资产”。这二者的区别就在于，前者是总有一天被挖掘穷尽的；而后者确实能不断增值的。我们希望每个丰联人的职业生涯中，不仅是为公司贡献智慧与力量，而且是使自己经验得到积累、学识得到增长、能力得到提高、自身价值不断提升，也就是我们常说的“服务他人、造就自己”。
这种增值与提升是两方面的事情：
一方面是各级公司管理者要建立是人力资产增值的理念，关心、培养下属，这种关心与培养不仅包括提供培训机会，更要注重在工作中的指导与帮助和及时的批评与表扬，想必其后者来更实际、更有效。这就要求每位经理都要善于沟通，善于发现下属的优势与特长，使其才华得到实战于发挥。用其所长、因势利导，实施人力资产增值的重要手段。
另一方面使员工自身的强烈的自我提升愿望与要求。每个人都要上进心，尤其是年轻人。但是在提升过程中也必然会遇到障碍。一个障碍是工作中的困难，不只是技术与经验上的，也包括人际关系处理上的；另一个障碍是自己的心态，什么“不公平”啦、“不理解”啦，等等，都会使自己的态度从积极变成消极。这两个障碍的克服，一方面需要良好的外部推动与支持，更主要的还要靠自己的坚持与努力。要知道克服困难就是成长，要有毅力，要永不放弃。
公司和员工两方面的努力结合起来，“人力资产”的增值一定能变成现实。那些增值显著的员工一定能在丰联得到发展的机会，即使有一天她离开了丰联，有了新的发展，丰联也会为他在丰联的成长感到欣慰。
设定目标、制定计划，是目标管理中最重要的一环。也是各级管理者最需要细致、认真做好的一项任务。说起细致，就是指其中的量化工作。为什么要量化？为了科学；为什么要科学？为了公平；怎样才能公平？必须要有区别——合理的区别。对员工一视同仁，决不是平均主义，而是要分清不同的工作态度及工作业绩，而有所区别的对待。量化就是使那些工作态度好、能力强、效果好的员工的业绩能以数据形式得到具体体现，成为公司奖励与提升的依据。
因为量化工作必须符合实际，才有科学性，所以这一工作是艰难的心智的、复杂的，特别需要公司高层领导、中层管理者和全体员工共同的耐心与努力，必须坚持到底，而不能半途而废，回到老路上去。
以上这些工作的完成，就为目标管理奠定了坚实的基础，但要得到执行，必须还要施展雷霆手段——检讨与查核。
为了说明检讨查核的重要，请分享一个实例：一个减肥的人最感兴趣的工具不是运动项目或者减肥食谱，而是另外两个工具——精子和磅秤。因为这两种工具能给他及时准确的信息反馈，使其以此做出调整。做管理工作也需要这样的精子和磅秤，也就是说我们进行检讨与核查已是必须要及时，而是必须依据合理的标准，三是必须要直观有效。
首先要明确查核什么。制定计划，分解目标的时候，就要事项考虑好查核的要点，这些要点不只包括执行工作的结果，也要包括执行工作的过程。
其次是确定查核的标准和依据。这个标准也应是在计划中以文字形式得到清楚体现的，决不能根据个人经验与好恶，更不能感情用事，标准必须是客观一致的。
查核检讨的过程就是培训沟通的过程。管理人员培训执行最重要的就体现在工作中的指导与帮助，及时地发现下属的优点与成绩给予表扬鼓励；及时地发现问题，进行指导与纠正。这个环节不但是保证监控与执行，而且也是培养提高下属能力，使其人力资产增值的主要措施。
有了及时地检讨与查核，还可以完善完美的预警机制，提高我们的预警能力。问题从最继承、最细微之处得到及时发现和解决，就能最有效的防止大的事故发生，防止大的危机出现。
查核能使管理者的推动与之，能够保证我们的任务在最短的时间——计划中限定的时间内优质完成，就不会造成有些工作被忽略，有些工作被拖延，也就不会是总体目标的实现受到影响。从这方面看去，可以说没有查核就没有执行，没有查核就没有效率。
在我的心中，目标管理真正执行到位就应当是“计划精如标尺，查核明如宝镜”。选择和使用这面镜子，不但可以使我们做好工作，更可以使我们在工作实际中清楚、具体的了解自己的优势与弱点，从而更快成长。
